Of het nieuwe werken de oorzaak is van zoveel leegstand op de kantorenmarkt momenteel, is onduidelijk.
Wel is duidelijk dat het nieuwe werken om een andere kantorenmarkt vraagt. Maar er speelt meer dan het uiterlijk van de ruimtelijke vormgeving en de functieverandering van kantoren.
In het boek ’Wegwijs in het nieuwe werken- handboek voor werkgevers’ uitgave Centraal Beheer en Achmea ( 2010-2011 ) wordt het nieuwe werken enthousiast beschreven. Het heeft zoveel voordelen, dat je bijna beter van ‘het nieuwe verdienen’ dan van het nieuwe werken kunt spreken… maar wie betaalt die prijs??
We volgen in dit artikel de opzet van het handboek om aan het einde in te zoemen op de nieuwe organisatiecultuur-en-de-managementstijl en af te ronden met een aantal kritische vragen.

Achtergrond en perspectieven van het nieuwe werken.

Hoofdstuk 1 van het handboek brengt de hoofdlijnen en context van het nieuwe werken in kaart.
Als we de kern aangeven dan gaat het om tijd- en plaats onafhankelijk werken: geen vaste tijden, geen vaste plaatsen meer.
Dit moeten we horen tegen de achtergrond van de toegenomen kenniseconomie en de veranderde mens- en maatschappij beelden.
Het leven, de productie en de mensen zijn veranderd mede als gevolg van nieuwe technologieën. Internationalisering, innovatie, transparantie zijn trefwoorden geworden.
Ondertussen vergrijst de arbeidsmarkt en zijn de werknemers steeds mondiger geworden in hun vraag om meer verantwoordelijkheid en minder regels. Het oude werken en wat daarmee samenhangt, schuurt met deze gewijzigde omstandigheden.
In deze context ontrolt zich de vier-slag van principes of spelregels ( blz. 13) voor het nieuwe werken:

1. werken zonder vaste tijd/plaats,
2. vrije toegang tot kennis/ervaringen en ideeën,
3. flexibele arbeidsrelaties en
4. aansturen op resultaten.

Dwars door deze principes heen spelen dan zaken als maatschappelijke voordelen zoals

1. mogelijkheid hogere vrouwenparticipatie
2. meer arbeidsparticipatiekansen voor mensen met een beperkingen,
3. minder ziekte verzuim en dan natuurlijk
4. de milieuvoordelen van minder files/ CO2 uitstoot.

Kortom: de medewerkers krijgen zicht op meer vrije tijd, minder in de file staan, meer ruimte voor zorgtaken, grotere autonomie en meer tevredenheid en betrokkenheid op het werk..
De werkgevers besparen op werkplekken, stijgende flexibiliteit en efficiency van de medewerkers, groeiende productie, toenemend innovatievermogen, verbeterde dienstverlening en stijgende klanttevredenheid. ( blz. 14)

Analyse en consequenties

Na deze lofzang op de nieuwe mogelijkheden en voordelen, geeft het handboek handvatten om de na te gaan of de eigen organisatie en het nieuwe werken bij elkaar passen( hoofdstuk 2), en zo ja, hoe dat dat zou kunnen ( hoofdstuk 3) met welke gevolgen/voorwaarden dat dan heeft voor organisatiecultuur en managementstijl ( hoofdstuk 4), taken van het HRM ( hoofdstuk 5), taken voor het ICT ( hoofdstuk 6) en huisvesting en faciliteiten ( hoofdstuk 7).
Het hele boek staat daarbij letterlijk in de kantlijn en aan het einde van de hoofdstukken vol met praktische voorbeelden en citaten uit andere publicaties; een handige en leesbare opzet.
We lopen kort door de diverse hoofdstukken heen behalve dat van de organisatiecultuur en managementstijl waar we dieper op ingaan.

• Geschikt voor het nieuwe werken?
  Mogelijke functies, werkzaamheden, productieprocessen en afdelingen worden tegen het licht gehouden van meer of minder geschikt voor het nieuwe werken om vervolgens de huidige stand van zaken op te maken in o.a. de zorg, de overheid, mkb.
• Zo ja, maar hoe ?
  Gepleit wordt voor het opstellen van een business case die inzichtelijk maakt welke voordelen het project voor de organisatie en haar omgeving heeft, laat zien hoeverre het bijdraagt aan bedrijfsdoelstellingen en of de opbrengsten opwegen tegen de kosten. Het teller- en noemer management van Hamel en Prahald worden aangehaald en ingekleurd. Vervolgens wordt een vijfstappenplan uitgewerkt van haalbaarheidsonderzoek, project organisatie, invoeringsplan, communicatieplan en implementatie. Boeiend is de tussendooropmerking dat een goede communicatie een slecht project niet kan redden, maar slechte communicatie kan een goed project wel schade toebrengen.
• Taken van het HRM.
  We zien een verschuiving van functies naar competenties, waarbij kunnen omgaan met meer vrijheid en verantwoordelijkheid van groot belang zijn naast zelfstandig kunnen werken, plannen, samenwerken en kennisdelen, communiceren. De nieuwe generatie werkers ( ‘screenagers’ blz. 79) vindt ontwikkeling, waardering en wederzijds vertrouwen een belangrijke arbeidsvoorwaarde. De leidinggevenden zullen daarbij meer op resultaten moeten letten in plaats van directief en controlerend optreden in het proces. In die zin zullen ook de contracten en afspraken aangepast moeten worden. Daarnaast geeft de situatie van thuiswerken aparte gevolgen voor Arbo en beloningssystemen.
• Taken voor het ICT.
  Gepleit wordt voor een pull in plaats van een push actie: laat de werknemer om nieuwe technieken vragen in plats van die op te dringen. Kijk verder naar de risico’s, veranderingen van gedragsregels.
• Taken huisvesting en facilitymanagement.
  Hier denken we aan onze kantorenopmerking van de eerste zin. Wordt een werkplek nu berekend op circa € 10.000 per jaar, het nieuwe werken zou het aantal werkplekken met 10 tot 30% kunnen doen dalen.. Natuurlijk staan daar andere investeringen tegen over.. maar goed.
  In een overzicht worden verschillende nieuwe soorten werkplekken onderscheiden zoals de standaardwerkplek, de café en lunchwerklek, de individuele focuswerkplek, gezamenlijke stiltewerkplek, de overlegruimte, de presentatieruimte.
  Inspiratiebronnen worden onderscheiden zoals meubilair, kleuren, uitzicht, geluid, geur..
  Klip en klaar is de conclusie dat veel huidige kantoren daarvoor ongeschikt zijn en leegstand daarvan derhalve een blijvend verschijnsel zal zijn. Het nieuwe werken vraagt een nieuw kantorenconcept: de functie verandert naar die van een ontmoetingsplek.

De organisatiecultuur en de managementstijl van het nieuwe werken

De nieuwe manier van leiding geven kwam boven al even aan de orde.
Vroeg het oude werken met name om command and control, het nieuwe werken draait vooral om onderling vertrouwen en verantwoordelijkheid nemen en geven.
De inhoud en wijze van aansturen, vertrouwen, communicatie en betrokkenheid veranderen diepgaand.
We krijgen outputsturing op afstand, vertrouwen in een goed functioneren van de medewerker, communicatie in toenemende mate op digitale wijze en op basis van meer gelijkwaardigheid met transparantie over eigen belangen en een meer functionele onderlinge relatie.
In plaats van sturen op het proces, wordt het sturen op resultaat; de gemaakte afspraken moeten worden nagekomen.
Dat past bij een mondiger mensbeeld van de tegenwoordige medewerkers, die ook wel werknemers heetten.
Of misschien is werknemer toch wel een betere naam, niet in tegenstelling tot werkgever, maar als degene die gewoon een stuk van het werk voor zijn rekening en verantwoording neemt.
Managen van die nieuwe werknemer vraagt dan goede communicatie, stimuleren, ruimte voor creativiteit geven, coachen, feedback, allemaal gericht op het ‘wat’ en niet langer op het ‘hoe’.
De manager is geen control-freak meer die bij zijn ondergeschikten prikkelt tot ‘reactance’ -een improductieve combinatie van reaction en reluctance ( aarzeling)- maar creatief de ruimte geeft zodat ieder ‘ in zijn ding gaat uitblinken ’.

Toch is niet alles goud wat er bij het nieuwe werken blinkt zoals meer uit de tussendoor- en zijlijn opmerkingen in dit handboek blijkt dat in de hoofdtekst naar voren komt:

• de nieuwe medewerkers zien elkaar minder vaak en de relatie wordt meer functioneel, hoe houd je dan de binding, betrokkenheid, maar ook werksfeer op peil.
• hoe voorkom je dat mensen hun verantwoordelijkheid te serieus nemen en in een burn-out schieten
• digitale communicatie op afstand leidt snel tot een explosiegevaar bij problemen en werkdruk
• er komen andersoortige regels en hoe leer je mensen daar goed mee omgaan
• kunnen al de werknemers de vrijheid aan
• kunnen al de leiders hun dienende en coachende rol aan
• welke competenties zijn nodig om goed op afstand leiding te geven
• wat betekent het nemen van meer verantwoordelijkheid voor de werknemers
• hoe gaan werknemers om met de balans tussen vrije tijd en werktijd, ook als ze juist in hun vrije tijd gestoord kunnen worden in een soort 24/7 bereikbaarheid
• wat betekent werken thuis, voor de sfeer in huis etc.

Kernvraag

De kernvraag lijkt mij te zijn in hoeverre de herdefinitie van de werknemer zoals ik die boven maakte, haalbaar is. Want prestatiegericht aansturen kan ook zomaar worden geherdefinieerd in stukloon.
De thuiswerker wordt dan een huisslaaf..
Het geven en nemen van verantwoordelijkheid vraagt ook om het inzien van het karakter en de grenzen van de verantwoordelijkheid met bezinning over de omgang daarmee.
Dat klinkt niet alleen filosofisch, dat is ook filosofisch..
En van die filosofische bezinning tref je in dit handboek maar weinig aan..

Cor Schaap

Delen

Reageren

De reactiemogelijkheid is gesloten.